LILLESTRØM-PATRIOT: Sjefen i Byggmakker er også nestleder i Lillestrøm Sportsklubb.

– Det er mer følelser i fotball enn i byggevare, konstaterer Raymond Gabrielsen. (Foto: Lillestrøm Sportsklubb) 

Raymond Gabrielsen:
Fra ekstrahjelp til toppsjef i Byggmakker

Å gå gradene er ikke like vanlig som det en gang var. Raymond Gabrielsen tok på seg Byggmakkertrøya som 17-åring, og er nå «Chief Operating Officer» i kjeden – 21 år etter debuten. Bortsett fra økonomi og HR har sjefen stort sett dekket de fleste områder i byggevarekjeden. Slikt kommer godt med.

MORTEN KRISTIANSEN

Det hører nesten til en litt annen tid, det «å gå gradene» i en bedrift. Men han som siden september i fjor har hatt det operative ansvaret i Byggmakker, har gjort det. Da Raymond Gabrielsen var 17 år begynte han som ekstrahjelp i Byggmakker Lillestrøm. Og siden da har han vært i systemet.

Gabrielsen gikk fremdeles på skolen da han som tenåring noen timer uka betjente kassa, var på trelasten og ble kjent med hele byggevarehuset nedenfra og opp. I dag kan han se det hele ovenfra og ned i mange varehus og alt som har med Byggmakker å gjøre.

– Er det noe i Byggmakker du ikke har vært borti og ikke kan?

– Hehe, det er vel det. Jeg har stort sett ikke jobbet med økonomi og heller ikke HR. Men bortsett fra det har jeg vært innom det meste, sier Gabrielsen.

Detalj- og breddekompetanse
– Det er nesten litt «gammeldags» å gå gradene. Hva ser du som fordeler?

– Jeg tenker at den største fordelen er at jeg kjenner virksomheten på detaljnivå. 

Det kan fort bli slik at det blir tatt diskusjoner og beslutninger på overordnet nivå, som nødvendigvis ikke alltid passer virksomheten:

– For eksempel når man skal drive opplæring «glemmer» man at de som jobber i butikk, jobber skift. Så lager man strukturer og mekanismer som gjør at gjennomføring ikke alltid er like lett i praksis.

– Jeg har med meg nyttig erfaring fra det å ha vært selger og ha vært på forskjellige nivåer i organisasjonen. Da sitter jeg med en detalj- og breddekompetanse som jeg vil anta er relativt unik – og kan kanskje sammenlignes med tilsvarende eksempler fra gründer-virksomheter.

– Å kombinere det helhetlige og detaljperspektivet er kanskje det viktigste jeg tar med meg inn i en konsernledergruppe. Det kan være en fare at man blir for detaljorientert, men det er likevel mange elementer hvor man har en bedre forståelse.

Mest spennende nå
– Hva er det mest spennende du har vært med på i din Byggmakkerkarriere?

– Vi har vært gjennom en del store strategiske skifter. I tidligfasen, da jeg begynte å jobbe operativt med kjeden, var vi i en vekstfase hvor vi skulle satse stort på egne varehus og fikk inn Kesko som eier. Det var en spennende tid.

– Deretter hadde vi en fase som var tung, hvor vi skalerte ned egeneid virksomhet, rendyrket medlemsmodellen – og i samme periode ble hoffleverandør av gode byggevarehus til våre konkurrenter. Den modellen viste seg ikke å være bærekraftig.

– I etterpåklokskapens ånd vil jeg si at den mest spennende perioden er den vi er inne i nå – og den vi nettopp har lagt bak oss. Vi har gjort relativt store strategiske endringer via de store oppkjøpene vi har gjort de siste årene. Det å snu hele selskapets tankesett fra kjededrift til en operativ modell – der vi må ta ansvar fra a til å i egen virksomhet – er en krevende operasjon som vi er midt inne i nå.

– Så tiden fra 2018 til nå opplever jeg som mest spennende – og hvor vi har mest fart og gjennomføringskraft i det vi bestemmer oss for å gjøre! 

Koronaendringer
– Har koronapandemien endret byggevarehandelen varig?

– Det har vært en krevende, men positiv periode vi legger bak oss. Jeg tror den kommer til å utvikle oss noe. Mange, meg inkludert, trodde det ville være helt umulig å lede en avdeling, en virksomhet og mennesker på avstand – så en del hovedkontortjenester og driftsstøtte kommer til å endre arbeidssted. Det har vist seg at det ikke nødvendigvis er slik at alle må sitte på en arbeidsplass for å være en del av et arbeidsmiljø, sier Gabrielsen.

Han legger til at man likevel ikke skal glemme at 80-90 prosent av det en byggevarehandler driver med, har fortsatt som før: Alle de som jobber i butikk, på lager og på drift har stort sett vært fysisk på jobb.

– Samtidig er det ingen tvil om at det digitale har skutt fart, og det kommer til å utvikle oss litt i perioden fremover. Vi har fått en bedre start inn i fremtiden enn vi kunne hatt, men samtidig kommer nok mange av oss til å skli tilbake til hvordan det var før pandemien.

Ikke bare ord
– Hvilke bransjemessige problemstillinger opptar deg?

– Naturligvis megatrendene miljø og bærekraft, samt digitalisering. Det er de mest debatterte, men samtidig er de moteord – hvor ikke alle nødvendigvis har en plan for hva de skal gjøre.

– Derfor tror jeg det er viktig å konkretisere. I mitt tankesett er det viktig å sette mål og retning, parallelt som man konkretiserer hva man skal gjøre for å sikre oppnåelse:

– For eksempel: Hvis vi mener at alle bilene i selskapet skal være el-biler, ser ikke jeg noen grunn til å vente til 2025 med å iverksette. Da må jeg skaffe meg en el-bil og gå foran som et eksempel, så får vi skifte ut hele bilparken til el. Vi må gjøre ting via handling, ikke bare ord, fastslår Gabrielsen.

Han forteller at eieren Kesko er verdens mest bærekraftige handelsselskap, kåret gjennom mange år.

– Vi har eiere som går foran som veldig gode rollemodeller for oss i Byggmakker og Onninen. At vi tør å sette like hårete mål som våre eiere har gjort, men også begynner å gjennomføre, er en av de tingene som opptar meg.

Langt fra fornøyd
På digitaliseringsfronten plasserer Gabrielsen Byggmakker i tetsjiktet både på forbruker- og proffløsninger.

– Men vi er ikke i nærheten av å være fornøyd selv om vi allerede er gode. Vi har klare ambisjoner om å bli vesentlig bedre fremover. Vi har valgt ikke å rope så høyt om vår posisjon fordi vi ikke er fornøyde – og fordi vi er veldig opptatt av å se synlige resultater av det vi gjør, før vi forteller om det, konstaterer han.

– Når det gjelder portal- og punchløsninger for proffen er vi langt fremme og har god teknologi i bunn, men det er ingenting av dette som er godt nok for fremtiden. Utviklingen skyter så stor fart – og det er kanskje en av de største endringene vi opplever for tiden; at tempo i utviklingen er mye høyere enn det bransjen er vant til.

– Sirkulærøkonomi er også i vinden. Tror du at byggevarehandelen også vil selge og distribuere brukte byggevarer?

– Ja, det tror jeg. Vi kommer til å selge det, men det er krevende når det gjelder standarder. Det krever mye av oss – men også kundene – å forstå kvaliteten på det vi selger. Gjenbruk av et vindu som er 30 år gammelt er for eksempel helt uaktuelt, så det å finne riktig bruk og gjenbruk
er jobben – og der er det vel ingen som riktig har knekt den koden ennå.

– Men vi ser at for eksempel IKEA tar betalt for retur av brukte møbler, og jeg tror at også vi som bransje må ta dette inn over oss og se på løsninger som bygger en mer bærekraftig fremtid.

Ingen outlet-planer
Som en del av bærekrafttanken har andre aktører i byggevarehandelen etablert egne outlets for overskuddsvarer eller er med i Tørn.no. Byggmakker har valgt å bruke sin egen nettside for å selge overskuddsvarer.

– Vi har gjort det i en lengre periode, men ikke satt noe eget navn på det. Ved å ha gode strukturer har vi satt det i system for salg til private og proffkunder. Vi har ikke brukt en tredjepart for å selge varer vi mener vi gjør best selv, forteller Gabrielsen.

Han sier tanken om egen outlet er tenkt, men at det ikke foreligger noen konkrete planer om det.

ALLTID BYGGMAKKER: Raymond Gabrielsen begynte så smått i kjeden i tenårene, før han i september i fjor gikk helt til topps. (Foto: Byggmakker)

– Vi har mekanismer internt som gjør at vi kan flytte varer til de største butikkene, og på den måten kvitte oss med overskuddslager uten å måtte dumpe det.

– Dessuten har vi fokus på å minimere avfall og feilbestillinger på byggeplass, slik at det ikke blir overskudd der. Det er viktig for oss å hjelpe kundene i planleggingsfasen, spesielt de små og mellomstore som ikke har muskler til å sette i gang egne store prosjekter for dette. Samtidig er det helt naturlig for oss at vi skal være en aktiv del av en returordning fra byggeplass.

Litt annen sammensetning
Som mange andre har Byggmakker opplevd vekst i forbrukermarkedet under koronapandemien, men Gabrielsen legger ikke skjul på at konkurransen bare har blitt tøffere og tøffere. Både bransjeglidende aktører som Jula og Biltema, og forbrukerspesifikke aktører som Coop og Byggmax spiller sine roller.

– Forbrukermarkedet er viktig for Byggmakker, men proffmarkedet er det største og viktigste markedet. Gjennom den siste perioden har vi ligget litt bak markedet, men vi er fortsatt en av aktørene som spiser markedsandeler.

– Vi har en litt annen sammensetning enn våre konkurrenter; vi er byggmesterens beste venn, der har vi det desidert største markedet. De store nasjonale kundene er relativt få i Byggmakker, og har sammenheng med at vi har manglet geografisk dekning i hele landet, forteller han. 

Et komplett tilbud
Konkurransen påvirkes også av den pågående konsolideringen innen byggevarehandelen. Gabrielsen tror tempoet vil fortsette.

– Toget går nå. Kesko har klare ambisjoner om å drive konsolideringsprosessen i Norge og Sverige, så vi kommer til å være med. Det blir en kamp mellom de største aktørene om å ta en tydeligere markedslederposisjon.

– Det tar ikke lang tid før vi ser de aller største virksomhetene har godt over 90 prosent av proffmarkedet – om vi ikke allerede er der.

– Hvor bredt vil dette gå når det gjelder utvidelse av verdikjeden?

– Det er vanskelig å spå, men det handler om å gi kunden et komplett tilbud. Byggmesteren kjøper byggevarer og trelast, men vil også trenge andre produkter. En naturlig bransjeglidning for vår del vil være å bevege oss i samme retning for å eie produksjonen, slik at man har kontroll på kvalitet og merkevare man skal levere til kunden.

– Fremveksten av nye byggemetoder øker også behovet for å ha kontroll i flere ledd i verdikjeden. Uten den kontrollen blir det fort en diskusjon om byggevarehandelens har sin naturlige plass i verdikjeden.

– Vi må derfor tydeligere posisjonere oss på produkter, og kanskje spesielt
på tjenestesiden. Kundene stiller stadig strengere krav, og det går nok ikke over… 

Kontinuerlig utvikling er den nye hverdagen
– Hva blir den største utfordringen for Byggmakker fremover?

– Jeg tror vår største utfordring blir å skru opp tempoet. Vi er et selskap med lange og sterke tradisjoner som er i ferd med å endre oss ganske mye. Endring blir den nye hverdagen og vi må snu oss slik at vi kan ligge i forkant av det andre aktører gjør – samtidig som kundene våre reelt opplever det.

– Bransjen som helhet, også Byggmakker, må ta inn over seg at nye byggemetoder, mer effektive metoder, er kommet for å bli – og vi er nødt til å være en effektiviserende partner for proffen for å beholde vår plass i verdikjeden. Det er den desidert største utfordringen: Tilføre verdi, noe kunden føler det er verdt å betale for, sier Gabrielsen.

Byggmakkersjefen er også nestleder i styret i Lillestrøm Sportsklubb. Finnes det paralleller mellom å lede en byggevarekjede og en fotballklubb?

– Begge handler om å jobbe med prestasjon. En fotballklubb er litt mer kompleks på noen områder; det er mer følelser i sport enn i byggevare…, avslutter han.